企業可以借助人力資源信息化這個手段有效地推進人力資源工作由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉型，增加人力資源管理的附加值，將工作重點從事務性工作向戰略方向轉變。

　　一、信息化人力資源管理的發展過程

　　人力資源管理信息化的出現極大地提高了人力資源管理的效率，促進了人力資源管理理論的發展，為人力資源管理實踐開辟了新的領域。在近四十年的發展過程中，人力資源管理信息化的理論不斷完善，應用領域越來越廣闊，系統的功能日臻強大，其發展經歷了以下四個階段。

　　1、薪資計算系統時代

　　人力資源管理信息化的發展歷史可以追溯到二十世紀六十年代末期。由于當時計算機技術已經進入實用階段，同時企業的規模也越來越大，為了及時、準確發放薪資，人力資源專業人士必須及時掌握相關情況，并提供與組織的發展相適應的薪資政策和激勵策略，這對于規模較大的組織來說，工作量比較大，用手工計算和發放既費時費力又非常容易出錯。為了解決這個問題，第一代的人力資源管理系統即薪資管理系統應運而生。與任何其他應用系統一樣，初的人力資源信息化也是針對人力資源管理工作中復雜、繁重的部分進行的，對當時的人力資源管理來說，這部分就是薪資的計算。當時由于技術條件和需求的限制，用戶非常少，而且那種系統充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。

　　2、薪資人事管理系統時代

　　第二代的人力資源管理系統出現于二十世紀七十年代末。隨著計算機技術的飛速發展，無論是計算機的普及還是計算機系統工具和數據庫技術的發展，都為第二代系統的出現創造了條件。第二代薪資管理系統在解決了薪資計算問題的基礎上，開始記錄員工的其他基本信息，包括薪資的歷史數據。此外，它的報表生成和薪資數據分析功能也都有了較大改善。這個時代的管理系統以薪資處理為主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。另外，與薪資管理密切相關的財務管理的標準化也對薪資信息化的發展起到了重要的推動作用。在這個階段，計算技術仍是整個人力資源信息化的關鍵技術，另外電子表格技術的發展也是當時人力資源信息化的重要技術基礎。

　　3、人力資源信息系統時代

　　人力資源管理系統的第一次革命性變革出現在二十世紀九十年代初。由于企業管理理論，特別是人力資源理論的發展，使人們認識到人力資源在企業發展和企業竟爭優勢中的關鍵性作用。另外，隨著信息技術的發展，把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也變為可能。這一階段企業關注的是員工的績效考評和管理系統，以及培訓管理系統。第三代人力資源管理系統的特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料統一管理起來，形成了集成的信息源，并通過規范和完善的業務流程，實現流程的自動化協同工作。友好的用戶界面、強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。

　　4、人力資源管理信息化(eHR)時代

　　HRMS僅是面向企業HR部門的業務管理系統，用戶對象主要為企業HR管理者。隨著Internet/Intranet技術的出現，企業內外部的信息流變得更快捷通暢，信息流對企業管理體系的影響也變得越來越深遠。對于HR管理而言，Internet/Intranet技術將使得HR管理體系隨著信息流的延伸或改變而突破封閉的模式，延伸到企業內外的各個角落，使得企業各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來，并與企業外部建立起各種聯系。這就是所謂的網絡自助服務概念。網絡自助服務是建立在HRMS基礎之上的，是對HRMS功能的擴展。HRMS與網絡自助服務一起，就形成了企業完整的eHR解決方案。[Page]

　　二、信息化人力資源管理的未來的發展趨勢

　　1、強化人力資源門戶和人力資源局域網建設

　　因為企業門戶已經發展成為提高員工生產效率的工具，人力資源網絡將更多地得益于新的在線解決方案，包括e-health工具、定制的健康關懷方案、薪酬系統和績效管理工具。其他人性化的方案將通過由網絡為組織和員工提供所需數據而得到擴展。

　　2、為更多員工提供更多利用技術的機會

　　企業將會繼續在人力資源管理系統方面進行創新，以便使更多的員工與網絡連接，使他們無論是在家里還是在旅途，都能有更多的機會更容易地進入企業信息系統和人力資源管理信息平臺。

　　3、優化現有的人力資源管理信息化系統

　　敏感性是企業進行現有系統優化和集成的主要因素。優化的趨勢將包括改善舊有的系統，并且使孤立的各個系統連接起來。這種優化側重于代替現有的人力資源系統，更趨理智地尋求完善的整合方案。系統的完善主要是指改替原有的系統，并將不同的系統連接起來。

　　4、提高虛擬辦公(職場)的利用率

　　在線會議、項目團隊工作空間、網絡會議、錄像會議等虛擬辦公方式將繼續盛行，以對企業當前的生產力保持密切關注，諸如這些虛擬辦公方式也會由于對辦公成本進行嚴格控制而帶來收益，同時也會產生員工安全和時間管理方面的收益。

　　5、重視系統的集成性和協同性

　　人力資源管理部門將會仔細、認真地選擇人力資源管理信息化系統所運用的技術，以便能夠滿足企業的各種需求，并將認真檢查系統供應商提供的服務是否可以與其他解決方案進行捆綁。所以，供應商所提供的服務與其他解決方案集成的容易性成為選擇eHR系統的關鍵因素。人力資源部門為企業整體經營謹慎選擇各項技術，并且考慮各供應商的服務能力，其對供應商服務能力的評估和其技術與其他方案的兼容性是關鍵因素。

　　總之，人力資源管理信息化技術上的創新和應用仍然是重要的趨勢，但企業會對此持謹慎的態度。在可預見的未來，對現有人力資源管理信息化的技術投資將優先于助買或使用新的技術和實施新的系統。

　　三、企業人力資源信息化存在的問題

　　1、決策者的觀念誤區

　　大多數企業決策者關心的莫過于企業利潤，而人力資源信息化的投入往往是長期效應，其效益短期內無法體現，很多企業的高層決策人員未看到加強人力資源管理信息化對提高員工績效及企業競爭力的意義，因此不愿意在人力資源信息化上增加投入，一定程度上阻礙了企業的人力資源信息化。

　　2、從業人員的素質低下

　　人力資源管理信息化建設需要相應的專業人才，不少中小企業缺乏熟練掌握人力資源軟件的從業人員，這直接導致企業開展人力資源管理信息化的進程緩慢。此外，企業在剛開始推進人力資源管理信息化時，從業人員要改變原有的工作習慣和方式，需要學習和適應計算機網絡環境，造成部分使用者心理上的抗拒。

　　3、選擇人力資源信息化系統的急于求成心理

　　很多企業在進行人力資源管理信息化的過程中都存在一步到位的心理，希望功能越多越好，力爭一步做到位，加長其使用期，以免以后重復開發。但此心理脫離了企業的人力資源管理的現實需求，既加大投資成本、延長實施周期，也增加了未來升級換代的成本。企業在選擇人力資源信息化系統時，應選擇貼合自身實際的人力資源信息化系統。

　　4、人力資源基礎管理工作薄弱

　　基礎工作作為人力資源管理信息化重要內容，將直接關系到人力資源管理信息化的成敗。很多中小企業管理粗放，缺乏一套穩定的人事基礎管理體系。由于基礎管理不到位，使得企業人力資源信息化運作的基礎平臺缺乏。

　　四、企業人力資源管理信息化發展對策

　　1、電子化數據方面的對策

　　(1)針對E化數據特點采取有針對性的措施。要求在項目規劃階段任用專人負責數據問題，對數據整理進行規劃，包括動態數據與靜態數據的整理、現行數據和歷史數據規劃、集團與分公司統一數據規范等；在上線前必須事先完成當前業務組織新數據的更新，保證上線過程中不會出現大的數據混亂。[Page]

　　(2)充分評估數據整理的工作量與難度，做好相關人員培訓。在項目啟動前期，必然要充分考慮數據整理、數據規范的工作量與難度。從需求調研階段開始，做好相關人員的培訓，通過問卷、文檔等手段，充分考慮各個層面對HR數據的要求與已有數據的情況，扎實做好數據規范整理工作。

　　(3)高層參與，同時項目團隊成員步調一致。項目的成功離不開領導的支持，項目組應該時時保持和公司高層的有效溝通，了解高層對項目的期望與看法，告知高層項目階段目標與可能碰到的問題，以利于資源的協調與問題的解決。同時，項目組內部各個層面的關鍵成員，包括HR部門和IT部門，必須在各個階段保持思想和步調的一致性，清楚了解項目的進展與面臨的問題，形成合力，達成階段目標。

　　2、對企業是否適合導入信息化人力資源管理進行認真分析

　　不少人認為eHR是一劑良方，有病治病，無病強身，有經濟實力支付購買和實施費用的企業都可以導入。這種看法是對國內企業現狀不了解的表現。目前國內企業形態的復雜程度遠遠超過發達國家——既有跨國大公司，也有家族大企業，還有數不清的中小企業，而這些企業可能分處于不同的企業發展階段，而企業管理的方式也是千差萬別，所有制、行業、發展階段再加上管理模式的巨大差異形成的排列組合，形成了五花八門的企業特色。因此，找到一個完全適合企業現狀的eHR解決方案簡直與大海撈針無異，完全有必要先評估一下企業是不是適合導入eHR。

　　3、正確處理好標準化與客制化的關系

　　現在絕大多數eHR在招投標或實施前，都會做GAP分析，看系統的邏輯與企業的人力資源管理流程和方法是否能夠符合或支持。如果遇到不符合，要么用客制化來做到與企業需要相符，要么就放棄或讓企業改流程。無論是供應商還是企業，在實施eHR前除了流程分析外，再進行流程評估和優化，從而來決定對產品標準化和客制化的取舍是非常有必要的。首先，eHR絕對不能成為現有管理方式的奴隸。

　　現有的管理方式本身可能存在很多不合理的流程和環節。如果用eHR把這種不合理性規范和固化下來，以后調整的難度就會加大，至少在事實上會影響管理的效果。其次，企業管理也不能照搬eHR的邏輯。企業的個性或文化決定了有一些流程在企業無法實施，或至少在當前無法實施，需要做一個妥協和調整。因此，無論是eHR供應商，還是企業，都應該明確如何正確處理好標準化與客制化的關系，讓eHR在企業管理過程中發揮良好的作用。