對于渠道模式，企業(yè)往往容易陷入兩個誤區(qū)：第一，對于渠道模式并不重視，看著別人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟隨策略，這種做法往往導致企業(yè)資源的空置，錯失企業(yè)發(fā)展的良機；第二，喜歡尋找所謂的“佳模式”，總是認為有一種渠道模式是所有模式中的，這種做法常常會導致企業(yè)資源的無效投入，浪費了大量的企業(yè)資源不說，更會嚴重影響企業(yè)的利潤。因此，在選擇渠道模式的過程中，應從行業(yè)、產品、風險、資源等四個角度出發(fā)，砍好渠道模式選擇的四要點。

　　渠道模式選擇一要點——行業(yè)生命周期

　　對于任何企業(yè)，在考慮渠道模式時，首先要考慮行業(yè)環(huán)境；而行業(yè)生命周期對于渠道模式也產生了巨大的影響。

　　培育期：處于培育期的行業(yè)，方興未艾，客戶的需求有待激發(fā)。處在這個階段的行業(yè)中的企業(yè)，各方面都應力求“簡單有效”；而在選擇渠道模式的時候，應當重點考慮大代理。

　　成長期：行業(yè)發(fā)展迅速，客戶的需求被有效開發(fā)，行業(yè)容量迅速增大，也吸引了大量企業(yè)進入行業(yè)，市場競爭越發(fā)激烈。但即使有大量的企業(yè)涌入，由于市場蛋糕的不斷增大，企業(yè)也有著比較理想的自然增長。處在這個階段的企業(yè)，應從擴張角度出發(fā)，重點考慮實行廣泛的分銷，精耕細作，擴大企業(yè)與客戶接觸的面積，同時加強對渠道的幫扶力度，在有效利用渠道力量的同時培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、終端數(shù)量的時候，可以不計成本，中國企業(yè)發(fā)展史上著名的“自營終端”均發(fā)生在行業(yè)成長期；

　　成熟期：行業(yè)容量接近飽和，仍然有大量的企業(yè)涌入，同時大量的企業(yè)退出該行業(yè)，優(yōu)勢企業(yè)集團出現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展減緩但比較穩(wěn)定，在渠道模式方面已經很難謀求更大的突破。此時的企業(yè)，應重點考慮完善企業(yè)渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加強對渠道的掌控并逐漸減小對渠道的支持力度；

　　衰退期：行業(yè)容量完全飽和，半壟斷性企業(yè)形成，企業(yè)的自然發(fā)展基本停滯。處在這個階段的企業(yè)，繼續(xù)維持龐大的渠道開支將有力不從心的感覺，應及早下手，減小渠道模式，逐漸回歸大代理方向。而此時的大代理與行業(yè)培育期的大不同在于：此時企業(yè)掌握了大量的渠道下游資源，通過很小的投入即可以掌控渠道。

　　當然，以上的渠道模式僅為企業(yè)初考慮的方向；在選擇渠道模式的時候，不僅僅考慮行業(yè)的發(fā)展周期，同時也應當考慮產品的特性。

　　渠道模式選擇二要點——產品特性

　　不同的產品應選擇不同的渠道模式，處于不同階段的產品也應選擇不同的渠道模式。例如快速消費品和工業(yè)品，在選擇渠道模式的時候，由于產品特性的不同，所選擇的渠道模式往往完全不同。

　　對于快速消費品，消費群體巨大，消費頻率高，消費地點復雜。對于這種產品，即使在行業(yè)的培育期，在考慮大代理模式的同時，也應適當縮小代理區(qū)域的劃分，增加代理數(shù)目；

　　而對于工業(yè)品，消費群體數(shù)量較小且固定，消費頻率也相對固定。

　　對于這種產品，則應大化的利用渠道力量，而適當減小企業(yè)自身的投入；

　　產品特性不僅僅包括產品自身的性質，同時包括了消費者購買產品的動機、頻率、時間、地點、決策因素，及產品的銷售特性如季節(jié)性等一系列與產品相關的內容。

　　因此，即使同一個行業(yè)中的產品，也會因為產品特性的不同而采取不同的渠道模式。

　　了解保健酒行業(yè)的人一定知道中國勁酒與椰島鹿龜酒兩個產品。同屬保健酒產品，但由于產品特性的不同，中國勁酒選擇了廣泛分銷的渠道模式，而椰島鹿龜酒則主要走商超路線，實行大代理模式。兩者在不同的渠道模式中都獲得了成功。但試想如果二者的渠道模式進行互換的話，二者都無法獲得目前的這種成功。

　　即使對于同一個產品，在不同的階段也應采取不同的渠道模式，以適應企業(yè)資源(續(xù)致信網上一頁內容)的瓶頸。例如明達企業(yè)的混和飲料，屬于快速消費品，目前行業(yè)處在成長期。對于這種產品，在上市的初期階段，重點考慮選擇局部區(qū)域進行廣泛分銷同時其他區(qū)域實行大代理模式。而當產品上市工作逐漸完成后，明達企業(yè)即改變策略，取消大代理，進行廣泛分銷。當然，對于那些有著強大的渠道基礎或者人力資源基礎的企業(yè)來說，新產品的上市無非是產品柜臺上增加一個新品，應不在此列。 [Page]上海網站建設

　　在綜合考慮行業(yè)周期與產品特性之后，初步的渠道模式已經確定；但是，此時的企業(yè)不應匆匆做下決定，而應考慮第三個問題——

　　渠道模式選擇三要點——投入與回報

　　渠道必將伴隨著投入，而這種投入可以視作一種風險投資。對于風險投資來說，存在兩種預期：長期投入與短期效益。在選擇渠道模式的時候，應考慮企業(yè)的風險承擔能力，以提高渠道模式與企業(yè)資源的適應度。

　　例如：在明達企業(yè)進入湖州地區(qū)時，考慮兩種模式：建立區(qū)域辦事處廣泛分銷或者尋找大代理商。此時，明達企業(yè)需要進行一系列的投入回報計算，以考慮兩者的優(yōu)劣：

　　建立區(qū)域辦事處廣泛分銷的投入與回報：

　　·固定投入大，如辦公室、辦公用品，人員等，設為A；

　　·浮動投入小，所需要的廣告投入、促銷投入等設為b％；

　　·初期銷量小，后期銷量大；

　　尋找大代理商的投入與回報：

　　·固定投入小，設為a；

　　·浮動投入大，所需要的廣告投入、促銷投入等設為B％；

　　·初期銷量大，后期銷量小；

　　在這種情況下，則兩種模式的銷量將存在一個重合點——M。在計算M值時，我們可以利用一個回歸等式：A＋bM＝a＋BM；M＝（A－a）/（B－b）

　　此時，明達企業(yè)在湖州區(qū)域的銷量預期大于M，且目前的投入可以接受，因此，明達企業(yè)在湖州區(qū)域選擇了建立區(qū)域辦事處廣泛分銷的模式。

　　當然，這種計算方法僅是一種參考；在實際的市場運作過程中，存在大量的不可預估的變數(shù)，無法計算精確的M值。

　　同時，企業(yè)在前期成長的過程中，可能為了迅速增量哪怕銷量預期高于M仍然選擇大代理模式，或者受投入限制而不得不選擇大代理模式。

　　渠道模式選擇四要點——企業(yè)資源

　　即使以上三步完成后，并不代表企業(yè)的渠道模式已經確定。以上三要點分別從行業(yè)、產品、風險等三個角度出發(fā)，實現(xiàn)渠道模式的出去確定；但選擇渠道模式的時候必須考慮企業(yè)資源的匹配性，這也是渠道模式關鍵的指標之一。

　　同樣一個產品，娃哈哈所采取的渠道模式與一個小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所采取的渠道模式必然不同；由于雙方的企業(yè)資源存在較大的不同，導致渠道模式的匹配度完全不同，進而影響了渠道模式的選擇。

　　一般來說，前三步可以找到一個比較理想的渠道模式；在企業(yè)資源不匹配的情況下，企業(yè)可以考慮進行試點運營，在完善模式的同時培養(yǎng)經驗與隊伍，提高企業(yè)的資源廣度與深度以謀求與理想渠道模式的匹配程度。

　　在對企業(yè)資源進行評估的過程中，重點需要判斷企業(yè)的幾個因素：、企業(yè)資金儲備、企業(yè)組織結構、目前的團隊、員工技能等。

　　渠道模式選擇

　　因此，企業(yè)選擇渠道模式的過程實際上是一個系統(tǒng)工程；企業(yè)既應跳出跟隨競品的常規(guī)，也應適當考慮各種渠道模式對于企業(yè)的適應性，有步驟的選擇出適合企業(yè)的渠道模式。

　　一般來說，在選擇渠道模式時，首先通過行業(yè)發(fā)展周期初步篩選，結合產品特性進行第二次篩選，后通過投入回報比進行綜合評定，同時結合企業(yè)資源作出決策。

　　不同的發(fā)展階段，企業(yè)應采取不同的行動，以實現(xiàn)渠道模式的優(yōu)化。